O atual modelo de trabalho e o ritmo acelerado de mudança que as organizações enfrentam, adicionam novos desafios aos líderes atuais e futuros. Modelos de liderança cada vez mais adaptáveis e flexíveis, vêm substituir o classicismo das lideranças mais hierárquicas e de micro controlo.
Num estudo recente realizado pelo MIT Sloan Management em parceria com a multinacional de TI Cognizant, foram entrevistados 4,3 mil líderes de 190 países em que: 70% dizem estar preparados para lidar com os desafios da nova economia, ainda que por outro lado, apenas 40% dos entrevistados acredita que a sua organização está já preparada para este novo modelo socioeconómico de organização.
Assim sendo, a questão subsequente passa por identificar o que mudou e vai mudar nesta era digital?
A nova tecnologia, em vez de ser a nossa salvadora, acrescentou o fardo da sobrecarga de informações, além de acelerar o ritmo de trabalho numa velocidade de resposta maior (por exemplo, e-mails) e, ao mesmo tempo, à medida que mais e mais organizações adotam uma perspetiva global, os líderes estão a descobrir que o sucesso na arena global requer mudanças fundamentais nas estruturas organizacionais, bem como nas competências individuais.
Algumas das mudanças que afetam o trabalho e as organizações incluem o aumento da concorrência global, o impacto da tecnologia da informação, a reengenharia de processos de trabalho, organizações menores que empregam menos pessoas, a mudança da produção de um produto para a prestação de um serviço e o crescente desaparecimento do trabalho como um conjunto fixo de tarefas. Essas forças produziram mudanças violentas em todas as economias industrializadas.
Assim como as organizações se estão a redefinir para serem mais flexíveis e adaptáveis, espera-se que os líderes estejam abertos para mudanças contínuas e novas aprendizagens para toda a vida. Espera-se que os trabalhadores diagnostiquem as suas competências, saibam onde obter formação apropriada em competências deficientes, saibam como se relacionar e tolerem a ambiguidade e a insegurança.
O segredo da liderança será saber liderar com a diversidade. A liderança é diversa, ocorre sob uma variedade de condições e é substancialmente moldada pela maneira como os líderes lidam com esse papel, enquanto mantêm relacionamentos com os outros.
Na sociedade e na ordem económica, grandes convulsões e mudanças estão a ocorrer. Essas mudanças têm grande influência no ambiente de trabalho nas organizações e, consequentemente, nos requisitos e desafios da liderança. Para liderar a diversidade é necessário um estilo de liderança individualizado, sensível, empático, que reforce e corrija e cuja comunicação seja clara (Eberhardt e Majkovic, 2016).
Assim, a principal conclusão deve ser antecipada: A tarefa de liderança mais importante e emocionante do futuro será conectar pessoas diferentes com diversas competências, expectativas, recursos, motivações, origens, talentos, sexos e idades. E o desafio mais importante para o desenvolvimento como líder será a resiliência; tornar-se mais resiliente para lidar com a pressão de lidar com níveis crescentes de diversidade no que diz respeito a competências, expectativas, recursos, motivações, nacionalidades, talento, idade e gênero. À medida que mais organizações experimentam a “terceirização”, “teste de mercado”, “gestão provisória” e assim por diante, muitos estarão a vender serviços para organizações como freelancers ou com contratos de curto prazo.
Ao prever a natureza das organizações futuras, Cooper (2005) argumenta que a maioria das organizações terá apenas um pequeno núcleo de colaboradores permanentes em tempo integral.
Eles vão assegurar a maioria das competências que precisam de outra forma, seja através de profissionais que trabalham em casa e ligados à organização através da internet, ou contratando pessoas com contratos de curto prazo, para fazer trabalhos específicos ou executar projetos específicos. Desta forma, as organizações serão capazes de manter a flexibilidade de que precisam para lidar com um mundo em rápida mudança.
As estruturas organizacionais também mudarão drasticamente em termos hierárquicos, evoluindo para modelos mais “flat” e menos em pirâmide de autoridade.
Os líderes já enfrentam vários desafios. A velocidade, a complexidade e a tensão dos diferentes pedidos continuará a aumentar, tanto no nível do líder quanto do colaborador. Muitas mudanças não podem ser preparadas com antecedência; devem ser adereçadas em “tempo real”. Estamos a enfrentar novos desenvolvimentos tecnológicos e uma tremenda mudança demográfica. Esses novos espaços de trabalho e meios de comunicação têm um impacto nos processos estabelecidos de tomada de influência e tomada de decisões.
O presente e futuro da liderança está intimamente ligado ao futuro do trabalho. As expectativas dos colaboradores e líderes em relação a competências, flexibilidade e cooperação cresceram. Trata-se de ser atraente para os colaboradores que desejam participar e moldar esse tipo de desenvolvimento.
Já se fazem sentir mudanças no mercado de trabalho, em grande parte graças à revolução digital. Com as novas tecnologias, a automatização dos processos foi uma consequência natural que trouxe inovações na relação dos profissionais com o respetivo trabalho e também nos conceitos de gestão e de liderança. No entanto, a situação pandémica iniciada em 2020 veio acelerar esta mudança de paradigma. Novas formas de trabalho desenvolveram-se ainda mais, como é o caso do teletrabalho, estimulando um novo posicionamento do líder relativamente à organização e aos colaboradores. A COVID-19 causou uma transformação drástica.
Desta forma, o “novo líder digital” deve ser uma combinação dos 3 D´s: digital strategist, digital driver e digital innovator.
Um Digital Strategist é aquele que se mantém proactivamente atualizado sobre todas as tendências tecnológicas e as integra na sua estratégia macro e na sua visão para a sua organização.
Um digital driver cria confiança e colabora em toda a organização com diferentes partes interessadas, para permitir uma ação rápida. Com isso, procura testar e desafiar os processos atuais, com vista à eficiência do trabalho e da organização como um todo, numa lógica de melhoria continua.
Por fim, um digital innovator perturba o status quo e faz com que a organização avance e se adapte proactivamente a novos contextos. Procura diferenciar-se desde a sua proposta de valor, à organização dos recursos humanos e não humanos, até à forma como paga salários, ou questiona a própria definição de salário e incentivos ao trabalho.
Agora, centremo-nos da Lusofonia, e nos desafios atuais para a maioria dos países que a constituem.
Esta visão descrita acima, implica não só o mindset certo, como alguns recursos de base que, infelizmente, nem todas as organizações do mundo lusófono conseguem ter isoladamente.
Numa altura em que a tendência mundial, em parte também devido aos acontecimentos dos últimos tempos, está a ter como consequência a escassez de alguns recursos em todo o mundo – desde microchips, passando para bens essenciais – o primeiro desafio é não deixar ninguém para trás durante esta transformação digital.
Uma forma de fazer isso é resistir à tendência de restringir o que de bom teve e tem a globalização, para enveredar por políticas protecionistas durante períodos de escassez, que acabem por prejudicar os países que menos têm.
Falando concretamente, os países lusófonos, têm desafios bastante diferentes entre eles, começando pelas diferenças de recursos que têm à partida, mas também devido à maturidade dos sistemas políticos e democráticos, também distintos.
Por isso, cabe também a países como Portugal, e Brasil, atuarem em conjunto com os países lusófonos africanos e com Timor-Leste, com vista a potenciar esta transição e transação tecnológica nas organizações.
Em primeiro lugar, começa por desenvolver através da educação (nos seus diferentes formatos, desde o clássico presencial, até à aprendizagem à distância) as novas competências tecnológicas necessárias para que cada pessoa tenha a capacidade de aportar valor nos seus respetivos países de origem. Esses intercâmbios educacionais são o início de tudo, e não devem pertencer apenas às classes mais privilegiadas.
Num segundo nível, também os intercâmbios profissionais, com o objetivo que as organizações aprendam umas com as outras, dentro das suas áreas de atuação, ou potenciando a transposição tecnológica de umas áreas para as outras, dotando as empresas mais tradicionais com uma maior capacidade digital.
Por fim, devemos ser facilitadores de nomadismo e também de sedentarismo digital.
Se por um lado, incentivar que as pessoas possam trabalhar em qualquer parte do mundo, deve continuar a ser incentivado, infelizmente pelo investimento que é necessário para que isso seja uma possibilidade, poderemos apenas estar a atuar para uma pequena fatia da sociedade.
Por outro lado, o termo “sedentários digitais” significa que qualquer pessoa possa trabalhar no seu país de origem, para organizações em qualquer parte do mundo.
Nessa perspetiva, enquanto países lusófonos, podemos começar por dar esse exemplo e criar mais sinergias entre organizações, para utilizar e fazer o upskill (dotar com competências digitais) toda a capacidade instalada de recursos humanos na lusofonia, e potenciá-la ao máximo, sem a questão das fronteiras.
Obviamente, com isso existem desafios legais e de legislação nos diferentes países que serão necessários articular, mas que isso não seja um pretexto para deixarmos alguém para trás.
Numa altura em que a dispersão geográfica dentro das organizações é cada vez maior, quem irá emergir como vencedor serão as lideranças que consigam enfrentar todos estes desafios, acomodar diferentes culturas, gerir pessoas à distância e que demonstrem capacidade para pensar e evoluir para contextos que ainda nem se quer existem, aceitando por isso que a probabilidade de errar é enorme, mas não impeditiva.
É este mindset associado a ações concretas que define a verdadeira visão de um Líder Digital, e que será a força motriz de uma liderança capaz de empoderar cada um dos colaboradores e que os capacite do pensamento crítico necessário para a evolução constante nesta nova economia digital.
Bem-vindos, por fim, devemos ser capazes de utilizar a capacidade ao futuro!
Anabela Chastre
CEO da Chastre Consulting, empresa especializada na formação e coaching para Líderes, Anabela é ainda Docente Universitária em Lisboa e Coimbra e Oradora Internacional na área da Gestão de Pessoas e Liderança.
É Autora de 3 livros sobre Liderança Pessoal e Liderança de Equipas: -Atitude Certa! (Liderança Pessoal) – Liderança: Para onde vamos a partir daqui? (Co-autoria com o Pedro Ramos) – How fast can we go: O papel do líder na transformação digital (Liderança de equipas na área de TI).
É Mestre em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos, pela Universidade de Lisboa, Pós-graduada em Gestão Estratégica de Recursos Humanos e Licenciada em Comunicação.
É certificada Internacionalmente em Executive Coaching, Strategic Mentoring, Storytelling e PNL – Programação Neurolinguística.
É Presidente da CLL – Cimeira Lusófona de Liderança, evento promovido pela CHASTRE CONSULTING, que reúne anualmente CEOs, Executivos e Diretores de empresas de todos os setores de atividade, para discutirem e partilharem novas abordagens à Liderança nas Organizações.